CFA中国之队长沙国际足球邀请赛举行民商法律咨询网,中国U21对阵越南U21。 上半场比赛,木塔力甫左侧禁区底线倒三角助攻艾菲尔丁首开纪录,鲍世蒙禁区解围失误,...
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即使遇到美国政府的打压,华为仍能保持稳定增长,且逐步解决“卡脖子”问题。华为是如何做到的?厚积薄发的战略耐性是华为最好的回答。 华为用他自己的经历告诉我们,战略并不空洞的,而是有血有肉的。战略的核心在于落地执行,从战略规划到年度商业计划,再到管理执行与监控,构成闭环,也就是华为实践总结出的 DSTE(Develop Strategy To Execution)方法论。通过多轮(多年)的迭代循环,构建企业的持续竞争力。 战略落地执行之法,要处理好战略规划、经营管理和绩效激励的关系。 战略规划锚定了企业增长方向和路径,经营管理承接战略规划的诉求、落地执行和纠偏,适当的绩效激励进一步激发组织战斗力,保障了战略落地。 所以经营管理在整个战略落地过程中处于核心位置,上承战略规划,下启绩效激励。 课程收益: 战略解码:以经营指引串联起公司的战略和经营,让经营有方向 掌握工具:经营管理主要工具--计划、预算、预测(PB&F) 组织定位:理顺责任经营机制下各组织定位,挑战绩效目标设定 管控方法:掌握支撑经营目标达成的“三驾马车” 第一模块:经营策略落地 — 承接战略规划,解码经营思想,并通过经营指引和规则落地 一、战略与经营关系 1、 经营目标达成是各层战略和关键举措共同推动的结果 2、 经营管理体系定位:上承战略,下启绩效 3、 战略牵引下的华为经营增长历程 4、 DSTE 拉通战略与经营 (战略规划 SP、年度商业计划 BP、管理执行与监控) 【案例】华为某产品线 5 年经营规划 5、保障战略落地的经营组织:ST(Staff Team,经营办公会议) 6、战略地图:解码后的经营策略 7、华为经营思想:长期有效增长 二、年度商业计划(BP)流程及利润中心选择 1. 年度商业计划流程衔接,实现人、财、事拉通 2. 年度商业计划开展的基础:责任中心定位及选择 【案例】从华为组织架构变化看利润中心选择 3. 利润中心生命周期演变(组织升维、组织降维 ) 4. 利润中心生命周期演变中的考核指标演变历史 三、“自上而下”的集团经营指引:让 BU 经营不偏离集团战略方向 1. 华为组织决策权分配:一线及总部的各自定位 【案例】2019 年终端 BG 授权方案 2. 集团经营指引:六要素模型,明确“自上而下”集团经营管理要求 (1)机会:围绕区域变化、行业趋势、公司核心竞争力和客户/消费者痛点寻找增长机会点 (2)增长:匹配战略重点和不同业务发展阶段,追求不同的增长策略 (3)投入:资源投入与业务策略匹配,帮助改善客户 TVO (4)回报:建立跟客户及供应商的长期利益联盟,降低客户 TCO 及保障供应商合理利润 (5)效率:内部提效降本,支撑经营目标达成 (6)风险:有效管理各类风险,保障客户长期价值 3. 华为经营业绩证明了经营指引的有效性 4. BU 层面:经营指引转化为各级的关键财务约束条件 四、经营规则:通过经营规则牵引业务行为围绕战略重点展开 1. 经营乱象:缺乏标准带来的经营混乱 2. 经营规则:利润中心经营成果的核算逻辑,战略重点落地核算中 3. 经营规则牵引业务“力出一孔” (1)明确经营范围 (2)产出类经营规则:如何统一收入和回款,如何管控存货风险? (3)成本费用类经营规则:牵引合同经营质量改进等 4. 年度财务预算框架角度理解经营规则 5. 拉通经营的经营核算体系:会计报告、经营报告、考核报告,实现内外部报告的统一 6. 核算权是最大指挥权:让数据客观、真实反应经营结果,避免“劣币驱逐良币” 【案例】事业部和地区部双利润中心“拧麻花”核算体系,巩固“胜者举杯相庆、败 者拼死相救”的华为文化 第二模块:生成业务单元的经营目标 1. 如何生成经营目标:经营目标生成全景图 2. 如何评价增长目标的合理性? 【案例】华为缩减软件业务:“明知不可为而不为” 3. 产出目标(订货、收入、回款): 3.1 集团视角:看行业/看对手/看自己,“自上而下”用相对市场占有率来牵引目标 【案例】万科市场占有率目标对业务的牵引 3.2 一线视角:看渠道、看客户,“自下而上”的机会点验证 【案例】D 公司看不清客户,错误的业务计划带来经营绩效下滑 【分享】合同回款效率改进背后的业务规划 4. 销售计划牵引后端各项业务计划:S&OP 集成计划 5. 资源获取:基于产出承诺,自助获取资源,自我约束、自我改进 6. 上下结合,锁定业务计划与经营目标 【案例】公司经营要求融入合同经营过程:项目四算 7. 利用经营基线合理管控预算过程中的各类博弈,减少内耗 【案例】华为“目标/机会/策略/计划/资源”一致性校验 8. 预算结果与经营目标的关系 8.1 理想主义的经营目标 — 挑战不可能 8.2 现实主义的预算结果 — 有效规划,合理配置资源 【讨论】基于变化的世界,目标要不要调整? 【案例】2019 年华为手机中国区业务 第三模块:经营过程管控—“三驾马车”让经营目标可管理、可预测 一、华为为何总能完成年度经营目标? 三大管理秘诀:滚动预测、费用弹性预算、一报一会 二、 滚动预测 — 将被动应对转为主动出击 1. 滚动预测结合三类数据:财务数据、业务信息、未来洞察 2. 滚动预测将管理注意力引向未来,支撑日常决策,牵引年度目标达成 (1) 预测支持弹性管理 (2) 预测支持假设管理 (3) 预测支持目标管理(抓机会、控风险) 【案例】G 公司的年度经营预测 3. 预测如何考核?预测与经营目标的关系如何? 【案例】思科、华为两家公司的实践:预测的责任与考核 4. 滚动预测怎么做?“自下而上”收敛 三、费用弹性预算 — 应对不确定性,动态稳健配置资源 1. 基于季度滚动预测目标获取资源 2. 各类费用的弹性预算应 四、“一报一会” — 让月度经营分析成为管控利器,实现集团经营协同 1. 经营分析会成功的核心在于调动业务线经营积极性 2. “一报一会”:五层金字塔模型 3. “一报一会”的流程和细节 (1)每月节点任务:3、4、5、8、10 日,谁要做什么? (2)例行汇报内容和时间安排 (3)专项汇报内容和时间安排 (4)经营分析会关键任务总结及滚动预测确认 【案例】集团先开会,还是下属利润中心先开会? 4. 数字化时代的“一报一会” 【案例】华为数字化时代的经营管理模式革命 5. 经营风险管控 (1)赛马机制实时晾晒各责任中心经营风险 (2)针对经营风险的业务、财务、HR 管控机制 课程总结:PB&F“五步法” – 各企业可行的经营管理机制 Hugh老师: 华为公司原海外客户及项目CFO(亚太区主管) 华为公司原核心网产品线CFO 18年跨行业财务管理经验:先后服务万科、华为等行业领先企业,经历产品研发、合同销售及交付回款的全流程财务管理。在中长期财务战略规划、全面预算管理、产品投资管理、合同四算、国际税务筹划、外汇管理等方面经验丰富。 丰富的业务变革经验:在华为深度卷入LTC(销售)、IPD(研发)和IFS(财经)业务流程变革,主导全球报价流程变革试点。参与接近数百个项目的投标和合同商务谈判,树立了以业务为导向的财务BP工作方向。 开课时间:2024年7月27-7月28日 (周六、周日),2天一夜,北京。培训费用:¥10800元/人(含二天中餐、一天晚餐、指定教材、茶歇)企业组团10位 85000元/组。 适合学员:企业管理层(CXO),事业部(BU)负责人及管理团队,企业战略及预算负责人。 报名咨询:格格老师(18603075818) (扫码报名咨询) —— END —— ]article_adlist--> 海量资讯、精准解读,尽在新浪财经APP |